Servir le client, ce n’est pas le service à la clientèle

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En affaires, on parle beaucoup de raison d’être. Notre mission, notre vision, notre pourquoi. On les met dans des présentations, on en discute en réunion de planification, on les écrit parfois sur les murs du bureau.

Mais à quelle fréquence pensons-nous à ce qu’elles signifient dans les décisions que nous prenons chaque jour ?

La raison d’être n’est pas quelque chose qu’on revisite seulement en rédigeant un plan d’affaires ou en remettant sa direction en question. C’est quelque chose qu’on vit, ou non, tous les jours.

Tout au long de ma carrière, j’ai fait une distinction entre le service à la clientèle et le fait de servir ses clients.

Le service à la clientèle est généralement traité comme un département, une fonction, un ensemble de procédures. Servir ses clients est une attitude : une façon d’aborder le travail et les gens qui comptent sur nous. Cela s’applique à tout le monde dans une entreprise, quel que soit son rôle.

Quand j’embauche en commerce de détail, je précise que le travail ne consiste pas simplement à vendre quelque chose. Il consiste à servir la personne qui franchit la porte. Pourquoi est-elle ici ? Que cherche-t-elle ? Comment rendre sa visite meilleure, même si elle n’achète rien ?

Tout commence par la façon dont on accueille quelqu’un qui franchit la porte, ou qui arrive pour une réunion. Est-ce un bonjour machinal, ou êtes-vous sincèrement content de le voir ?

Je me souviens encore de ma première formation en boutique chez Michael Kors, à Miami. Elle commençait avant l’ouverture des portes, avec le parfum qu’on vaporisait dans le magasin et la musique choisie pour créer une ambiance. C’était tout de même un magasin, et nous étions là pour vendre. Mais on nous apprenait à nous demander pourquoi chaque personne était entrée.

Dans le luxe, la plupart des gens entrent avec l’intention d’acheter. La vraie question n’est donc pas de savoir s’ils achèteront. C’est de savoir pourquoi ils sont venus. Ils disaient vouloir un nouveau sac ou un manteau. Peut-être avaient-ils besoin d’un petit remontant dans leur journée. Peut-être avaient-ils un rendez-vous galant ce soir-là. Peut-être voulaient-ils impressionner quelqu’un. Qui sommes-nous pour juger ?

Ce que j’ai appris à l’époque est encore vrai aujourd’hui.

Je cherche des gens curieux, qui aiment partager ce qu’ils savent, qui écoutent et, surtout, qui sont gentils.

C’est aussi pourquoi je ne crois pas aux objectifs de vente individuels. Les gestionnaires ont des objectifs ; nous portons des budgets et des responsabilités financières. Mais je veux que les gens sur le plancher se concentrent sur le client, pas sur un chiffre.

Quelque chose d’intéressant se produit quand on fait ça. Les clients se sentent bienvenus. Ils reviennent. Ils en parlent à d’autres. Les employés rentrent chez eux avec le sentiment d’avoir fait quelque chose qui en valait la peine. Et, le plus souvent, nous atteignons notre plan de ventes.

Les ventes comptent. Elles ne sont simplement pas le point de départ.

Quand le résultat devient la raison d’être

Sans croissance ni profit, une entreprise ne peut pas continuer à faire ce qu’elle s’était donné pour mission. Mais il est facile de confondre le résultat avec la raison du travail.

Les revenus deviennent le sujet de conversation. Les objectifs deviennent la priorité. Le succès se mesure à ce qu’on a vendu, à notre croissance, à notre efficacité. Lentement, l’expérience des gens que nous sommes là pour servir passe au second plan. Pas parce que quelqu’un le décide, mais parce que les chiffres sont faciles à mesurer, alors qu’une conversation attentionnée ou un petit geste de gentillesse ne le sont pas.

Et pourtant, ce sont ces choses-là dont les gens se souviennent.

L’expérience appartient à tout le monde

Trop d’entreprises traitent l’expérience client comme la responsabilité d’un seul département. Ce n’est pas le cas. La personne qui répond à un courriel, qui emballe une commande, qui gère l’inventaire, qui traite un paiement ou qui prend une décision au conseil d’administration la façonne.

Tout comme la façon dont nous nous traitons entre nous. Un employé qui se sent respecté, écouté et soutenu est beaucoup plus susceptible d’offrir ces mêmes qualités aux gens qu’il sert.

Chaque journée ne sera pas facile. Des erreurs se produisent, des clients s’impatientent, des employés passent de mauvaises journées. Mais l’expérience ne se définit pas seulement par ce qui arrive quand tout va bien. Elle se définit souvent par ce que nous faisons quand les choses tournent mal. Est-ce que nous écoutons ? Est-ce que nous prenons nos responsabilités ? Est-ce que nous traitons la personne devant nous comme nous voudrions être traités ?

C’est ça, servir ses clients. C’est aussi servir les gens avec qui l’on travaille.

La raison d’être se trouve dans les décisions quotidiennes

Rien de tout cela n’exige quoi que ce soit d’extraordinaire. Parfois, c’est prendre un peu plus de temps avec quelqu’un qui a besoin d’aide. Parfois, c’est écouter un collègue qui traverse une passe difficile alors qu’on a une douzaine d’autres choses à faire. Parfois, c’est choisir ce qui est juste plutôt que ce qui est facile. Et parfois, c’est se rappeler que la personne devant soi a une vie et des circonstances dont on ne sait rien.

En tant que dirigeants, nous donnons le ton, moins par ce que nous disons que par ce que nous reconnaissons, récompensons et attendons. Si nous disons que l’expérience client est notre priorité mais ne célébrons que les résultats de vente, quel message envoyons-nous ? Si nous disons que nos gens comptent mais ne prenons jamais le temps de les écouter, que démontrons-nous ?

La raison d’être doit être plus qu’une chose en laquelle nous croyons. Elle doit être quelque chose que les gens vivent.

Une autre façon de mesurer une bonne journée

Je veux que les gens quittent le travail avec le sentiment d’avoir apporté quelque chose : avoir aidé quelqu’un, résolu un problème, partagé ce qu’ils savent, rendu la journée de quelqu’un un peu meilleure. Et je veux que les gens qu’ils ont servis ressentent la même chose.

Chaque interaction ne se termine pas par une vente. Chaque problème ne peut pas être réglé comme quelqu’un l’espérait. Mais les gens peuvent tout de même repartir en se sentant écoutés, respectés et valorisés.

La raison d’être, ce n’est pas seulement pourquoi nous avons commencé. C’est la façon dont nous choisissons de nous présenter chaque jour.

La croissance compte. L’argent compte. Les résultats comptent. Mais ils ne justifient pas d’oublier les gens qui les rendent possibles.

Si les gens que vous servez et ceux avec qui vous travaillez ne font pas partie de votre façon de mesurer le succès, que mesurez-vous au juste ?