Quand la croissance fait oublier pourquoi on a commencé

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Il se passe quelque chose d’intéressant quand une entreprise commence à grandir. Ce qui a fait son succès devient justement ce que l’on commence à remettre en question. C’est trop long. Trop coûteux. Trop difficile à déployer à grande échelle. Pas assez efficace. Et souvent, ceux qui font ces observations n’ont pas tort.

Mais je me demande combien d’entreprises, en voulant devenir plus grandes, plus efficaces et plus rentables, perdent peu à peu de vue ce qui les rendait uniques au départ. Je l’ai vu arriver dans des entreprises dirigées par leur fondateur, et j’ai bien failli le laisser arriver dans la mienne.

Quand l’efficacité se met à prendre les décisions

Chez Etiket, le détaillant de beauté et de parfums que j’ai fondé, nos ventes en ligne progressaient, et avec cette croissance sont venus des défis opérationnels.

Dès le début, nous traitions nos clients en ligne un peu comme ceux qui entraient en boutique. Nous ajoutions des échantillons choisis avec soin, nous écrivions des mots personnalisés et nous faisions de notre mieux pour répondre aux demandes particulières. Ce n’était pas forcément la façon la plus efficace de gérer un commerce en ligne. Mais cela faisait partie de l’expérience que nous voulions offrir.

À mesure que le volume de commandes augmentait, une personne de l’équipe, venue d’une entreprise beaucoup plus grande, s’est demandé si nous pouvions continuer ainsi. Ses questions étaient raisonnables. Fallait-il confier l’expédition à un fournisseur logistique externe? Remplacer les mots écrits à la main par des cartes imprimées? Uniformiser les échantillons? Limiter les changements que les clients pouvaient demander une fois la commande passée? D’un point de vue opérationnel, ces recommandations étaient parfaitement logiques.

Mais quelque chose me dérangeait. Nous commencions à regarder l’entreprise sous l’angle de ce qui la rendrait plus facile à gérer, plutôt que de ce qui avait donné envie aux clients d’acheter chez nous.

Je n’étais pas contre l’amélioration de nos opérations. Il le fallait. La croissance l’exigeait. Mais je ne voulais pas que l’efficacité devienne la raison pour laquelle nous cesserions de faire ce qui nous distinguait.

Alors, au lieu de nous demander ce qu’il fallait éliminer, j’ai posé une autre question : comment trouver des façons plus créatives et économiquement viables de préserver l’expérience tout en permettant à l’entreprise de grandir? Cela a changé la conversation.

Nous y avons fait participer les gens de l’entrepôt et du service à la clientèle. En les écoutant, nous avons compris à quel point nos mots comptaient pour les clients, et combien ils appréciaient de pouvoir modifier une commande, dans les limites du raisonnable, même si cela voulait dire expédier un peu moins vite. Nous avons donc gardé les deux. Et nous avons mis en place un système d’inventaire simple pour nos échantillons, afin de continuer à personnaliser les commandes à mesure que le volume augmentait.

Surtout, j’ai décidé que nous trouverions une solution plutôt que de céder à la facilité ou de faire comme tout le monde. Etiket n’existerait pas si j’avais écouté ceux qui me disaient que ça ne fonctionnerait pas, que personne ne l’avait jamais fait. En 2011, personne à Montréal ne faisait ce que nous faisions, et seulement une poignée au Canada. Encore moins vendaient la beauté et les parfums en ligne.

Nous n’avons jamais abandonné la conviction qu’un client qui achète en ligne mérite le même soin et la même attention que quelqu’un qui entre dans l’une de nos boutiques.

Votre raison d’être n’est pas toujours écrite

Il y a des années, j’ai lu Start With Why de Simon Sinek et regardé sa conférence TED sur l’importance de comprendre pourquoi une entreprise existe, au-delà de ce qu’elle vend ou de sa façon de fonctionner. Cela m’est resté, mais j’ajouterais une chose. Connaître sa raison d’être quand on démarre une entreprise est une chose. La protéger quand l’entreprise grandit, que l’équipe s’agrandit et que les décisions se complexifient en est une autre.

Au début, la raison d’être d’une entreprise est souvent comprise plutôt que documentée. Elle se reflète dans les décisions du fondateur, les gens qu’il embauche, sa façon de parler aux clients, les détails qui l’obsèdent et ce sur quoi il refuse de faire des compromis. Il n’existe peut-être aucun guide de l’employé pour l’expliquer. Les gens la vivent, tout simplement.

Mais à mesure que l’entreprise grandit, ce savoir ne grandit pas forcément avec elle. Les nouveaux employés arrivent avec leur expérience, leur expertise et des idées venues d’ailleurs. C’est une bonne chose; les entreprises ont besoin de nouvelles perspectives. Le problème commence quand on change la façon dont une entreprise fonctionne avant de bien comprendre pourquoi elle fonctionne ainsi.

Ce qui semble inefficace peut en fait être au cœur de l’expérience client. Ce qui semble démodé peut être la raison même pour laquelle les clients reviennent. Et ce qui paraît insignifiant dans un tableur peut avoir une valeur énorme pour bâtir la confiance et la fidélité. Tout ce qui compte dans une entreprise ne se mesure pas immédiatement.

La croissance a une façon de changer nos priorités

Je ne crois pas que les entreprises perdent généralement leur identité parce que quelqu’un décide délibérément qu’elle n’a plus d’importance. Cela se fait graduellement. L’entreprise devient plus occupée. On embauche. Les objectifs de revenus deviennent plus ambitieux. Les systèmes qui fonctionnaient avec cinq employés commencent à céder avec vingt. Il faut décider vite.

Et les fondateurs, moi le premier, y sont particulièrement vulnérables. Beaucoup d’entrepreneurs adorent créer : les idées, les possibilités, l’élan de bâtir une entreprise. Mais créer quelque chose et bâtir les systèmes nécessaires pour le faire durer sont deux disciplines très différentes. Les structures financières, les ressources humaines, les processus opérationnels, les responsabilités claires et une vision commune ne sont pas toujours ce qui nous passionne le plus. Pourtant, sans eux, l’entreprise peut commencer à partir dans différentes directions sans que personne ne s’en rende vraiment compte.

Le fondateur suppose que tout le monde comprend ce que l’entreprise défend. Les nouveaux employés supposent que les systèmes qu’ils ont utilisés ailleurs sont les bons à implanter. Les gestionnaires se concentrent sur les résultats. Et peu à peu, des décisions qui semblent parfaitement raisonnables prises une à une commencent à transformer l’expérience autour de laquelle l’entreprise a été bâtie. Aucune décision ne cause le problème à elle seule. C’est leur accumulation.

C’est là, je crois, que les fondateurs ont une responsabilité particulière. On ne peut pas s’attendre à ce que les gens qui se joignent à nos entreprises comprennent une histoire dont ils n’ont pas fait partie, ou saisissent l’importance de décisions dont ils ne connaissent pas l’origine. C’est à nous de partager cette histoire, d’expliquer les convictions derrière l’entreprise et de nous assurer que ceux à qui l’on demande d’en bâtir l’avenir comprennent ce qui a fait son succès.

Cela ne veut pas dire s’attendre à ce que tout le monde pense comme le fondateur. Bien au contraire. Cela veut dire donner aux gens la compréhension dont ils ont besoin pour remettre en question, améliorer et faire évoluer l’entreprise sans perdre, sans le vouloir, ce qui compte. Cela veut aussi dire accepter de se remettre en question soi-même. Parfois, on est tellement concentré sur l’endroit où l’on veut amener l’entreprise qu’on ne remarque pas à quel point on s’est éloigné de la raison pour laquelle on l’a lancée.

La technologie n’est pas la stratégie

Tout cela devient encore plus pertinent avec l’IA. Je l’utilise tous les jours, et je crois en ce qu’elle peut faire. Bien utilisée, elle peut nous aider à créer davantage, à bâtir davantage, et à revenir à ce pour quoi on a commencé.

Mais elle peut aussi rendre remarquablement facile l’uniformisation de choses qui ne devraient peut-être pas l’être. Une interaction personnalisée avec un client devient une réponse automatique. Une voix de marque distinctive devient générique.

Le risque, ce n’est pas la technologie elle-même. C’est de l’utiliser pour remplacer la réflexion plutôt que pour la soutenir. La question ne devrait pas seulement être : « Peut-on automatiser cela? » Elle devrait aussi être : « Qu’arrive-t-il à l’expérience si on le fait? »

Ceux qui sont le plus près de l’entreprise

L’un des défis de diriger une entreprise en croissance, c’est qu’on est souvent trop près de tout pour voir clairement. On règle des problèmes, on gère des gens, on surveille les liquidités, on s’occupe des clients et on pense à la suite. Il est facile de perdre le recul nécessaire.

S’il y a une valeur énorme à faire appel à une expertise externe, je crois qu’on néglige parfois l’une des sources d’information les plus importantes : les gens qui travaillent déjà dans l’entreprise. Pas nécessairement les plus haut placés. Pas toujours ceux qui parlent le plus fort. Parfois, c’est l’employé qui est là depuis des années et qui remarque discrètement que les clients ne reçoivent plus la même attention. Ou la personne qui remet en question un nouveau processus parce qu’elle a vu ce qu’il change. Ce sont des gens qui comprennent peut-être l’entreprise d’une façon qui n’apparaît pas dans leur description de poste.

Il faut leur faire de la place pour s’exprimer et être prêt à les écouter, même quand la rétroaction n’est pas très bien formulée, ou quand elle remet en question une décision déjà prise. Toute rétroaction n’aura pas raison. Mais toute rétroaction mérite d’être considérée.

Savoir prendre du recul

Tout le monde connaît le conseil de travailler sur son entreprise plutôt que dans son entreprise. C’est plus facile à dire qu’à faire, surtout pour les fondateurs qui ont participé à presque tous les aspects de la création de la leur.

Parfois, ce qu’un fondateur ou un dirigeant peut faire de plus précieux, c’est de s’éloigner du quotidien assez longtemps pour regarder l’entreprise autrement. Pas pour élaborer une autre stratégie de croissance ni fixer un autre objectif de revenus. Simplement pour se poser quelques questions fondamentales.

Pourquoi avons-nous lancé cette entreprise?

Qu’est-ce qui a touché les clients au début?

Qu’est-ce qu’ils apprécient chez nous aujourd’hui?

Qu’avons-nous changé, et qu’avons-nous perdu en chemin?

Et peut-être surtout : offrons-nous encore l’expérience qui a amené les gens à nous choisir au départ?

Travailler sur l’entreprise, c’est aussi prendre le temps de se poser ces questions, même quand les exigences du quotidien donnent l’impression que c’est impossible. Et parfois, c’est inviter quelqu’un d’autre à nous aider à voir ce dont nous sommes devenus trop proches pour le reconnaître.

Ce ne sont pas des questions à se poser seulement quand quelque chose va mal. Ce sont des questions qui valent la peine d’être revues précisément quand tout va bien, parce que le succès peut rendre remarquablement facile de croire qu’on fait tout correctement.

Grandir sans se perdre

Les entreprises doivent évoluer. Je ne crois pas qu’il faille préserver quelque chose simplement parce qu’on l’a toujours fait ainsi. Certaines pratiques doivent changer. Certaines deviennent insoutenables financièrement. D’autres cessent d’être pertinentes pour les clients que l’on sert. Et parfois, la vision d’origine d’une entreprise doit elle aussi évoluer.

Mais ces changements doivent être intentionnels. Il y a une différence entre faire évoluer ce que l’on fait et oublier pourquoi on le fait.

Quand je repense aux décisions que nous avons prises chez Etiket, ce qui me reste, ce n’est pas d’avoir trouvé une façon de garder les mots écrits à la main ou d’offrir des échantillons personnalisés. C’est de nous être arrêtés pour nous demander ce que nous étions sur le point d’abandonner. Nous avons remis en question l’idée que devenir une plus grande entreprise voulait dire se comporter comme une plus grande entreprise, et nous avons cherché une façon de grandir sans perdre quelque chose en quoi nous croyions.

La croissance devrait renforcer ce qui fait qu’on choisit une entreprise, et non l’effacer peu à peu.

Quand je pose cette question à des fondateurs, ils n’ont pas toujours envie de regarder. La conversation revient aux ventes et au chiffre d’affaires. Pourtant, c’est peut-être justement dans l’expérience que se trouve la solution à certains de ces problèmes.

Si vous regardiez votre entreprise aujourd’hui avec les yeux de la personne qui l’a fondée, reconnaîtriez-vous l’expérience que vous vouliez créer?

Et si vous n’avez pas le temps de vous poser cette question, c’est peut-être là votre réponse.

Image : croquis conceptuel original d’Etiket, Montréal, par Scott Yetman Design.